藤沢久美の社長Talk


今週の社長Talk


2007年1月19日放送

株式会社セレブレイン
代表取締役社長 高城 幸司さん

新興企業が次の一歩を踏み出すための人事戦略とは

雑誌「アントレ」創刊の立役者であり、3000名以上の経営者と接点を持つ、新興企業を知り尽くした高城社長が編み出された人材育成論と組織論とは。



対談を終えて

 
「アントレ」生みの親

リクルートの雑誌「アントレ」を知らない人はいないと思う。今回お会いした株式会社セレブレイン、代表取締役社長の高城幸司さんは、その「アントレ」の立ち上げを担い、9年間も支え続けた人。日本の起業について最も考え、サポートを続けている人の一人です。現在は、数多くの新興市場に上場を目指すベンチャー企業の人事のコンサルティングを担っていらっしゃいます。

起業後、走り続けて突き当たる壁

多くの経営者が、起業後1、2年は必死で走っているのですが、売り上げが安定し、次のステップに一歩踏み出そうと思ったときに、会社としての組織と管理職の必要性に気づき、頭を悩まされます。しかし、ほとんどのベンチャー企業には、人事部がありません。ほとんどの場合が、社長が人事部長を兼ねているような状態。しかも、それまで一丸となって走ってきた仲間たちの間に、人事評価や役職をきちんと導入しようと思うと、ギクシャクしたりして、それまでのように社内の風通しが良くなくなったりする。こうした話は、ベンチャー企業だけでなく、大企業の部署でも、同期の中で一番に管理職になったら、急に回りとのコミュニケーションがうまくいかなくなったという声が聞こえてきます。

評価制度の本当の意義

そうしたときに必要なのが、「評価制度」だと高城さんはおっしゃいます。ただし、360度評価などとは違い、会社の目指す方向を明確にし、従業員一人ひとりの働きがそれと同じベクトルを向いているかを評価することが大切で、従業員が辞める理由の多くが、給与ではなく、ちゃんと評価してくれなかったというものだそうです。
つまり、評価の第一歩は、会社の目指す方向をみんなで共有すること。それをわかりやすく語り、何度も伝えるのは、社長以下管理職の仕事です。そして、きちんと伝わっているかを確認するのが人事評価。だから、「人事評価制度って実は管理職を育てるツールなのです」とおっしゃる高城さんの言葉には、目からうろこが落ちました。
管理職の仕事は、部下を育て、評価するのではなく、部下たちが、歩みを共にしたくなるような人間へと管理職自身が成長すること、それが最大の仕事なのかもしれません。


会社データ

URL http://www.celebrain.com/
設 立 2000年10月
上 場
銘柄コード
資本金 49.5百万円(2006年10月末日現在)
従業員数 30名(2006年12月末日現在グループ企業含む)
主な業務 経営・人事コンサルティング及び人材リサーチ事業



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